Wie Arbeiten Aktienoptionen Für Führungskräfte

Wie funktioniert Aktienoptionen arbeiten Aktienoptionen von Ihrem Arbeitgeber geben Ihnen das Recht, eine bestimmte Anzahl von Aktien Ihrer Firma Aktien während einer Zeit und zu einem Preis kaufen, dass Ihr Arbeitgeber spezifiziert. Sowohl privat als auch öffentlich gegründete Unternehmen bieten aus verschiedenen Gründen Möglichkeiten: Sie wollen gute Arbeitnehmer anziehen und halten. Sie wollen ihre Mitarbeiter wie Besitzer oder Partner im Geschäft fühlen. Sie wollen Facharbeiter einstellen, indem sie eine Entschädigung anbieten, die über ein Gehalt hinausgeht. Dies gilt besonders für Start-up-Unternehmen, die so viel Geld wie möglich halten wollen. Gehen Sie auf die nächste Seite, um zu erfahren, warum Aktienoptionen vorteilhaft sind und wie sie den Mitarbeitern angeboten werden. Drucken x09x20quotHowx20dox20stockx20optionsx20workx3Fquotx2014x20Aprilx202008.ltbrx20x2FgtHowStuffWorks. x20ampltx3Bhttpx3Ax2Fx2Fmoney. howstuffworksx2Fpersonal-financex2Ffinancial-planningx2Fstock-options. htmampgtx3Bx2014x20Januaryx202017 hrefCitation amp DateReal-Time After Hours Pre-Market News Flash-Zitat Zusammenfassung Zitat Interaktive Charts Standard Einstellung Bitte beachten Sie, dass, sobald Sie Ihre Auswahl getroffen haben, wird es für alle künftigen gelten Besuche bei NASDAQ. Wenn Sie zu einem beliebigen Zeitpunkt daran interessiert sind, auf die Standardeinstellungen zurückzukehren, wählen Sie bitte die Standardeinstellung oben. Wenn Sie Fragen haben oder Probleme beim Ändern Ihrer Standardeinstellungen haben, senden Sie bitte eine E-Mail an isfeedbacknasdaq. Bitte bestätigen Sie Ihre Auswahl: Sie haben ausgewählt, Ihre Standardeinstellung für die Angebotssuche zu ändern. 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Angesichts des enormen Reichtums, der durch Aktienoptionen für Führungskräfte geschaffen wurde, dürfte es nicht verwundern, dass sich private Unternehmen im Hinblick auf die Gewinnung, Beibehaltung und Motivierung von Top-Talenten, vor allem aufgrund ihrer begrenzten Fähigkeit zur Aktienausgabe, benachteiligen Werden. Nun aber wächst eine wachsende Zahl von privaten Unternehmen - und finden - Wege, um für Führungskräfte Talente konkurrieren, indem sie ihre eigene Version von Equity-basierten oder equity-like Anreize. Dieser Artikel stellt Fallstudien zweier privat gehaltener, national bekannter Unternehmen vor - ein Großhändler von Geschenkartikeln und Neuheiten und ein Hersteller von Nahrungsmittelzutaten -, um drei wichtige Punkte zu veranschaulichen: 1. Die Optionen, die privaten Unternehmen zur Verfügung stehen 2. Wie private Unternehmen bestimmen können, Form der aktienbasierten Vergütung für ihre Situation richtig ist und wenn ja, in welcher Form und wie private Gesellschaften eigenkapital - oder eigenkapitalähnliche Anreizpläne aufbauen können. Es überrascht nicht, dass die Erfahrungen dieser beiden sehr unterschiedlichen Unternehmen zeigen, wie unterschiedlich dieser Prozess je nach firmenspezifischen Umständen spielen kann. Als Ergebnis entschied sich ein Unternehmen für ein volles, auf Aktien basierendes Anreizprogramm für sein Führungsteam, während das andere Unternehmen aufgrund der gleichen Analyse zu einem ganz anderen Ergebnis kam. Es beschloß, seinen Führungskräften keine Billigkeit zu bieten, sondern entwickelte und bot einen Plan an, der einen eigenkapitalbasierten Plan widerspiegelt, ohne das Unternehmen zu verwässern. UNTERNEHMEN A: EIGENKOMMUNIKATION Nach einem erfolgreichen Turnaround entschloss sich ein national anerkannter Großhandel für Geschenkartikel und Neuheiten, der seit seiner Gründung im Jahr 1946 in Familienbesitz ist Dieser Wende. Dies war nicht verwunderlich, dass seit dem Turnaround im Jahr 1995 die Umsätze und Bruttomargen des Unternehmens stetig zugenommen haben, was letztlich das Unternehmen wieder in die Gewinnzone zurückführt. Obwohl erste Anstrengungen, um durch den Abschwung durch die wirtschaftliche Rezession der frühen 1990er Jahre erfolgten erfolglos waren, das Unternehmen, geführt von seinem Kernteam-Team, schließlich verkleinert und konzentriert seine Produkte und Marketing. Der Unternehmensstrategieplan fordert nun die Weiterentwicklung hoch sichtbarer Markennamen, die Fokussierung auf die profitabelsten Produktlinien und die Berücksichtigung strategischer Akquisitionen. Mit der Verbesserung der Unternehmens - gesundheit verbesserte sich die Anerkennung der Beiträge und Loyalität mehrerer wichtiger Mitglieder des Managements in den Bereichen Operations, Merchandising und Vertrieb von größter Bedeutung. Diese Einzelpersonen blieben mit der Firma durch seine dünnste Periode und halfen, die Umkehr zu bewirken. Mit dem Turnaround abgeschlossen, wollte der CEO und der Vice President Sales, die beiden Eigentümer des Unternehmens, diese Führungskräfte für ihre Loyalität und harte Arbeit zu belohnen. Längerfristig wollten die Eigentümer, um sicherzustellen, dass das Unternehmen in der Lage, diese Führungskräfte zu halten, während auch eine Art und Weise der Teilung der erwarteten zukünftigen Wachstum und Rentabilität des Unternehmens mit ihnen. Die Equity-Frage von beiden Seiten des Zauns Die Entscheidung, ob das Angebot anzubieten, hängt stark von den spezifischen Geschäftsbedingungen eines Unternehmens ab. Allerdings sollten Unternehmen nicht übersehen, einige andere wichtige Überlegungen bei der Abwägung der Vor-und Nachteile der Bereitstellung einer Beteiligung an dem Geschäft. Der Eigentümer Sicht. In einem Familienunternehmen, zum Beispiel, die Bereitstellung von Equity-basierte Vergütung wirft eine Reihe von finanziellen und emotionalen Fragen für die Eigentümer. Über das Leben des Unternehmens, Eigentümer machen oft große persönliche und finanzielle Opfer, um das Unternehmen über Wasser zu halten und wächst, in vielen Fällen geht so weit, um persönliche Vermögenswerte zu finanzieren zu verpfänden. Natürlich haben die Unternehmen Eigentümer auch mit den unvermeidlichen langen Stunden, umfangreiche Reisen, Stress und andere Verpflichtungen der Führung eines Unternehmens. Unter Berücksichtigung all dies ist es nicht verwunderlich, dass viele Besitzer sind nicht ganz bequem geben ein Stück des Geschäfts, auch wenn es sich um eine verdienstvolle Führungskraft Team ist. Aus einer eher praktischen Perspektive verursacht das Aktieneigentum berechtigte Bedenken über den Austausch detaillierter Finanzinformationen mit Führungskräften, die nicht Teil der Familie oder des Eigentums sind. Der Executive-Winkel. Selbst Führungskräfte, die eine Beteiligung erhalten, tun dies nicht ohne Bedenken. Erstens, Eigenkapitalbesitz erfordert oft Führungskräfte, ihre eigenen Vermögenswerte verwenden, um das Eigenkapital zu erwerben. In der Tat, Aktien basierende Anreize können nicht appellieren, viele Führungskräfte, die denken, dass sie genug Risiko haben, ohne Beteiligung an einem privat gehaltenen Unternehmen mit nur wenigen Eigentümern. Die Führungskräfte sind auch wahrscheinlich besorgt darüber, wie das Eigenkapital bewertet werden sollte, die künftigen Eigentumsrisiken und das Potenzial für den künftigen Verkauf ihres Eigenkapitals, d. H. Die Rückführung der Aktien an die Gesellschaft zu einem späteren Zeitpunkt. Wegen all dieser Probleme sind Führungskräfte wahrscheinlich, Bargeld, und Lose von ihm, als ihre pref6rred Form der Entschädigung zu nennen. Leider finden kleinere private Unternehmen, dass Bargeld ist in der Regel eng, vor allem, wenn diese Unternehmen fallen in den unteren Bereich der Marktkapitalisierung (die Stammaktien ausstehenden multipliziert mit dem Marktpreis der Aktie) verwendet, um öffentlich zu halten Unternehmen. Kleine Unternehmen verwalten in der Regel Cash Flow eng, vor allem, wenn sie mit hochverzinslichen Schulden genutzt werden. Um diesen Themen gerecht zu werden, bevor sie eine aktienbasierte Vergütung anbieten, ist es für Führungskräfte und Eigentümer wichtig, sich über verschiedene eigenkapitalbasierte und eigenkapitalähnliche Anreize und ihre Arbeitsweise zu informieren. Auf diese Weise können beide Parteien am Ende mit einem Plan, der alle ihre Bedürfnisse passt. Die Eigentümer fühlten auch, dass es Zeit war, dass das Unternehmen diese Führungskräfte nicht nur für ihre Beiträge für das Unternehmen, sondern auch für ihre Opfer bei der Annahme bescheidenen Entschädigung belohnt, während das Unternehmen kämpfte zurück an die Rentabilität. Nicht nur diese Führungskräfte Basis zahlen relativ niedrig, aber das Unternehmen Vorteile Paket war nicht so großzügig, wie es typischerweise in größeren Unternehmen, die in öffentlichem Besitz sind gefunden. Zum Beispiel stellte das Unternehmen keine langfristige Kapitalakkumulation oder Pensionsplan außer einem 401 (k) Plan, die nicht bieten ein Unternehmen passen. Balancing Company und Executive Needs Es war den Besitzern klar, dass die bestehenden Vergütungs - und Leistungspläne nicht ausreichen, um die Führungskräfte auf dem gewünschten Niveau zu belohnen. Jedoch mit der Gesellschaft noch geschnallt für Bargeld trotz der Wende, waren die Inhaber nicht daran interessiert, das Grundgehalt drastisch zu erhöhen oder großzügige kurzfristige Bargeldanreizprogramme zu implementieren. Stattdessen begann die Besitzer darüber nachzudenken, wie die Führungskräfte mit einer Form von Eigenkapital Eigentum, die an die Unternehmen künftige finanzielle Performance gebunden werden. Die einzige Frage, die blieb, war, ob die Führungskräfte zu einer solchen Ausgleichsregelung zugänglich waren. (Siehe die Seitenleiste auf der vorherigen Seite für mehr über Besitzer und Führungskräfte Ansichten über Equity-basierte Vergütung in einem privaten Unternehmen.) Glücklicherweise in diesem Fall die Führungskräfte glaubten, dass die Unternehmen zukünftige Wachstumsaussichten gut waren und dass es eine attraktive werden könnte Akquisitionsziel in der Zukunft. Obwohl die Führungskräfte die Eigentümer für mehr Barausgleich drückten, waren sie auch daran interessiert, einen Prozentsatz des Eigentums zu erhalten. Das Unternehmen hatte vor kurzem eine Bewertung Übung in einem Versuch, eine zusätzliche Finanzierung zu erhalten, die Ergebnisse, die sie mit dem Executive-Team geteilt. Da die Bewertung auf einer Drittanalyse basierte, waren die Führungskräfte in der Bewertungsmethodik und dem geschätzten Unternehmenswert der Unternehmen überzeugt. Entwerfen des Plans Versichert der Führungskräfte Interesse an einer Equity-basierten Vergütung, beschlossen die Eigentümer, dass sie jedem der drei Führungskräfte eine ausstehende Gewährung von eingeschränkten Aktien in Höhe von 5 Prozent des Unternehmens Equity pro Exekutive zu vergeben. Die Beschränkungsverpflichtung erforderte lediglich, dass die Führungskräfte von der Gesellschaft für fünf kontinuierliche Dienstjahre ab dem Datum des Zuschusses beschäftigt bleiben. Jede Exekutive erhielt auch Optionen, um zusätzliche Aktien der Aktien der Gesellschaft auf der Grundlage der Erreichung bestimmter finanzieller Ziele zu erwerben, wobei das gesamte Aktienkapital für jede Exekutive auf 8 Prozent des Eigenkapitals begrenzt war. Sobald sie dieses Cap erreicht haben, würden die Führungskräfte erhalten alle langfristigen Anreiz Auszeichnungen in bar. Der nächste Schritt war, die Besonderheiten des Plans zu entwerfen. Insgesamt würde der Plan auf einem fünfjährigen strategischen Plan basieren, der von den Eigentümern und den Führungskräften entwickelt wurde. Der Plan enthält detaillierte Ziele für den Unternehmensumsatz, das Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) und die Rentabilität. Je früher das Unternehmen seine EBIT-Ziele erreicht hat, desto eher hat jeder Führungskraft Anspruch auf einen Prozentsatz des erzielten EBIT. Die Führungskräfte könnten dann wählen, die Zahlung in bar oder zusätzliche äquivalente Aktien der Gesellschaft Aktien auf der Grundlage der Bewertung zu diesem Zeitpunkt zu erhalten. Das Unternehmen führte auch ein kurzfristiges Anreizprogramm durch, bei dem jede Exekutive belohnt werden sollte, um spezifische Ziele zu erreichen, die darauf ausgerichtet sind, die operative Effizienz zu steigern, die Bruttoumsätze zu steigern und Marktanteile zu erreichen, die Bruttomarge durch Kosteneinsparungsschritte zu verbessern und so weiter. Der kurzfristige Bargeldanreizpreis zielte durchschnittlich 15 bis 25 Prozent des jährlichen Gehalts ab, abhängig von jeder leitenden Funktionsrolle. Zum Beispiel lieferte das Unternehmen den Leiter der Geschenkartikelverkäufe mit dem höchsten kurzfristigen Bargeldanreizziel in der Hoffnung, eine Verkaufsanreizanordnung zu simulieren. Während die Preise auf einer jährlichen Geschäftsjahresbasis ermittelt wurden, korreliert der tatsächliche Zahlungsplan der Anreize, falls zutreffend, mit der Unternehmens-Cashflow-Dynamik. Dieser Ansatz half, zusätzliche Belastungen für kurzfristige Kapitalströme zu vermeiden, wenn das Unternehmen am nötigsten brauchte. Und schließlich, um eine angemessene Entschädigung auf kurze Sicht zu gewährleisten, überprüft das Unternehmen jedes Führungskräfte Grundgehalt gegen aktuelle Marktdaten und mit bescheidenen Erhöhungen, um die Defizit identifizieren. Die Wahl treffen Das Folgende ist eine Zusammenfassung der Umstände, in denen beide Unternehmen Entscheidungen über Equity-basierte Vergütung Erfolgreich abgeschlossen einen Turnaround, aber immer noch geschnallt für Bargeld. Wichtigste Sorgen: Führungskräftemangel und Belohnung für bisherige Loyalität und zukünftige Performance Die Partner wissen, inwieweit die Unternehmen ihren Erfolg fortsetzen. Die Partner können sich jedoch nicht darauf einigen, ob das Angebot von Aktien das beste Mittel ist, um diese Führungskräfte zu halten und zu motivieren. Gründe für die Entschädigungsentscheidung Die Eigentümer erkannten die Bedeutung dieser Führungskräfte für das Unternehmen weiterhin Wachstum und Erfolg und war besorgt darüber, sie zu besseren zahlenden großen Unternehmen verlieren. Die Partner erreichen einen Kompromiss und entwerfen einen Cash-basierten langfristigen Anreizplan, der die Auszahlung unter einem eigenkapitalbasierten Plan spiegelt. Ergebnisorientierter Personalvergütungsplan Strenge Gewährung von eingeschränkten Aktien in Höhe von 5% des Eigenkapitals pro exekutiver Gesamtaktienbeteiligung bei 8 pro Exekutive. Anreize, die auf der Erreichung von EBIT-Zielen basieren, die in Aktien der Gesellschaft oder in bar zu zahlen sind. Kurzfristiger Anreiz basierend auf der Erreichung spezifischer Betriebs - und Vertriebsziele: Zielsatz von 15 bis 25 Basissalär. Basis Gehaltsniveau angepasst an den Markt. Ein kurzfristiger Cash-basierter Anreizplan, der bis zu 25 Basissaläre vergibt, wenn das Unternehmen spezifische operative Meilensteine ​​erreicht. Ein Performance-Unit-Plan koppelt die Entschädigung für langfristige Ziele. Die gezielte Vergabe ist eine Geldauszahlung von 50 bis 100 Basissalär, wenn das Unternehmen bestimmte Umsatzmeilensteine ​​erreicht oder überschreitet. UNTERNEHMEN B: ENTWICKLUNG WIRKSAMER EQUITY-LIKE-VERGÜTUNG Natürlich beschließen nicht alle privat gehaltenen Unternehmen, Eigenkapitalbeteiligungen an nicht-leitende Führungskräfte zu erteilen. Ein 40-jähriger Lebensmittelzutat Hersteller war bekannt und gut in seiner Branche etabliert und stützte sich stark auf den Beitrag von drei wichtigsten Nicht-Führungskräfte, die in Vertrieb, Fertigung und Vertrieb beschäftigt waren, In der Tat, die drei wichtigsten Eigentümer oder Partner in einem Unterkapitel S Unternehmensstruktur betrachtet diese Führungskräfte als kritisch für das Unternehmen weiterhin Wachstum und Rentabilität. Allerdings waren die drei Eigentümer nicht einverstanden, wie sich diese Tatsache auf die Führungskräfte Entschädigung Vereinbarung auswirken sollte. Der Firmenpräsident, der einer der Eigentümer ist, wollte eine Form der Aktienbeteiligung an die drei wichtigsten Führungskräfte bereitstellen. Jedoch waren die anderen zwei Inhaber dagegen, direktes Eigenkapital zu besitzen, aus Angst, Eigentum zu verdünnen. Balance finden Um einen Kompromiss zu erzielen, stimmten alle drei Besitzer einem Plan zu, der jedem Führungskräfte einen signifikanten kurzfristigen Geldpreis von 25 Basissalären zur Verfügung stellte, wenn sie bestimmte operative Meilensteine ​​erreichten. Die Führungskräfte würden auch Bargeldauszahlungen im Rahmen eines zusätzlichen langfristigen Anreizpläne erhalten. Insgesamt war diese Pfanne eine bedeutende Abkehr von der Vergangenheit der Praxis. Zum einen bietet der neue Plan eine signifikante Steigerung der kurzfristigen Barausgleichsmöglichkeit, die auf klare Leistungsmaß - nahmen basiert, die die Führungskräfte verstehen und beeinflussen können. In der Vergangenheit bot das Unternehmen bescheidene kurzfristige Anreize an, die auf der Diskretion der Partner basierten. Zur Befriedigung der Präsidenten Wunsch, einen Teil der Exekutive Entschädigung an langfristige Ergebnisse des Unternehmens zu binden, hat das Unternehmen auch einen leistungsorientierten Einheitsplan. Die Entscheidung, welche Maßnahmen zu verwenden, um die Einheiten zu bewerten war relativ einfach, da die Partner und die wichtigsten Führungskräfte zusammen, um die Unternehmen fünf Jahre planen zu entwickeln. Jeder Führungskraft war vertraut mit den Zielen und Herausforderungen des Unternehmens konfrontiert. Schließlich waren sowohl die Eigentümer als auch die Führungskräfte übereingekommen, dass die Schlüsselmaßnahme für den Performance Unit Plan ein Umsatzwachstum sein würde. Der Performance-Unit-Plan Im Rahmen des Performance-Unit-Plans erhielt jeder Führungskraft Performance-Einheiten, die über einen kumulativen Dreijahreszeitraum bewertet wurden. Die zielgerichtete Auszeichnung sollte eine Barauszahlung in Höhe von etwa 50 Prozent des Grundgehalts sein, wenn das Unternehmen jeden der geplanten Umsatzmeilensteine ​​erreicht hat. Der Wert der Einheiten könnte bis zu 100 Prozent des Grundgehalts betragen, wenn die Umsatzziele überschritten wurden. Die Performance-Einheiten wurden jedes Jahr für einen aufeinanderfolgenden Drei-Jahres-Zyklus vergeben. Weil die Zyklen überlappten, war die Einheitsbewertung die Summe von einem Drittel der dreijährigen Einheitswerte in den vierten und folgenden Jahren. Das Unternehmen hat in den ersten beiden Jahren des Performance-Unit-Plans seine kurzfristigen Anreizziele gesteigert, da der Performanceunit-Plan erst im dritten Jahr eine Auszahlung vornehmen würde. Durch die Verwendung von Bargeld in einem Performance-Unit-Plan, um einen Equity-Plan zu simulieren, waren die Eigentümer in der Lage, potenziell erhebliche Prämien basierend auf Performance ohne Verwässerung Eigentum an der Gesellschaft bieten. Die Führungskräfte ihrerseits hatten ein Vergütungsprogramm mit einer langfristigen Komponente, die direkt an die langfristigen Wachstumsperspektiven des Unternehmens gebunden war. MAKING THE CHOICE Ob Führungskräfte mit einer Form der Equity-basierten Vergütung bieten ist eine der wichtigsten Entscheidungen, die ein privates Unternehmen machen kann. Schließlich hat das Ergebnis dieser Beratungen enorme Implikationen für die derzeitigen Eigentümer und die Führungskräfte. Angesichts der richtigen geschäftlichen Umstände, die Eigentümer bereit sind, das Eigentum zu teilen, und die Führungskräfte Wunsch, in Aktien zu beteiligen, Aktien-basierte Pläne können Sinn machen. Auch wenn ein Unternehmen nicht für die Bereitstellung von Eigenkapital, es hat immer noch eine Reihe von Optionen zur Verfügung, wenn auf der Suche nach innovativen Möglichkeiten, um Führungskräfte zu belohnen. In Situationen, in denen aktienbasierte Incentive-Pläne nicht immer die beste Executivkompensationsentwurfslösung sind, können Unternehmen immer noch effektive Cash-basierte Pläne entwickeln, die das Eigenkapital als guten Ersatz für Aktien simulieren. In beiden Fällen müssen sich die Unternehmen daran erinnern, dass es ihr Ziel sein sollte, dem Nichtbesitzer in privat gehaltenen Unternehmen so viel langfristige Vergütungsmöglichkeiten zu bieten wie ihre Kollegen in öffentlichen Unternehmen. THOMAS J. HACKETT und DONALD G. McDERMOTT sind Partner von D. G. McDermott Associates, LLC, ein Personal - und Vergütungsberatungsunternehmen mit Sitz in Red Bank, New Jersey. Beide Autoren haben an der Fakultät der WorldatWork gedient und verfügen über umfangreiche Unternehmens - und Beratungserfahrung auf dem Gebiet des Vergütungsdesigns. Personal und Unternehmensberatung.